Klantoriëntatie is beter

Een onderneming profiteert in minder goede tijden van een toprelatie met klanten. Er gebeurt nogal wat: prijsverhogingen, duurdere grondstoffen,  kelderende bestedingsruimten en vertrouwen in de nabije toekomst. Houden we vast aan de winstmarges in procenten, die de prijzen voor klanten progressief verhogen of nemen we (tijdelijk) genoegen met een wat lagere marge. Eigenlijk gaat het om de keuze van verkooporiëntatie of om klantoriëntatie.

Bij verkooporiëntatie gaat het om zoveel mogelijk te verkopen, tegen een zo hoog mogelijke prijs  aan een ieder die zich het eerst meldt. Dit is een benadering voor de korte termijn en je bouwt er geen relatie met klanten mee op. Bij een ‘interne oriëntatie’ zeggen de verkopers al gauw: “klanten moeten niet zeuren,  want ze krijgen toch goede producten tegen een goede prijs”. Zo raken klanten  geїrriteerd, blijven niet trouw en stappen als het even kan naar een andere leverancier over.

Een klantenstrategie is altijd – of het nu goede of slechtere tijden zijn  – gewenst. Als de strategie niet op orde is, dan zie je dat niet direct terug in goede tijden, maar vooral onder ongunstige marktomstandigheden, zoals  te verwachten is in 2023-2024.

Belang van klantoriëntatie

Een klantenstrategie heeft consequenties, zowel intern als extern. In de onderstaande tabel worden enkele belangrijke punten genoemd van klantoriëntatie.

Kennis van klanten is urgent om ze de beste producten en/of diensten c.q. de hoogste toegevoegde waarde aan te bieden. Welke strategie we ook hanteren en welke producten we ook leveren, beheersing van de kosten en processen is altijd van belang voor een goede relatie met klanten. De klanten willen altijd een redelijke prijs betalen en op de afgesproken tijd de juiste goederen ontvangen.

Wat zijn de relevante drivers voor succesvolle klantoriëntatie?

Drivers beїnvloeden het succes van de organisatie: marktaandelen, omzet en winstmarges. Analyse van  drivers is nodig, om minpunten (zwakten) in pluspunten (sterkten) om te zetten. De onderneming moet door leren in ieder geval bovengemiddeld presteren.

In de volgende tabel worden belangrijke  drivers genoemd.

Verkopers kennen de wensen/behoeften van toonaangevende klanten, om vervolgens daarop in te spelen. Hoe staat de onderneming ervoor bij klanten? Om te beginnen kunnen medewerkers van de verkopende onderneming antwoord geven op een aantal zaken (zie de laatste tabel). Voor een objectievere analyse, zou je het schema door twee tot drie medewerkers van verschillende disciplines moeten laten invullen. Zij komen in onderling overleg tot consensus. Het kan ook samen met belangrijke A-klanten worden ingevuld. Waarom niet?

 Weeffouten klantoriëntatie

In elke organisatie ontstaan er in de tijd weeffouten, doordat de aandacht verslapt, jarenlang goede resultaten zijn gerealiseerd en/of doorstroming in de organisatie gering is geweest. ‘De rivier slibt als het ware dicht’.

Aan een aantal zaken kunnen we dit afleiden:

• We hebben de klanten niet scherp meer op onze lens. Zo krijgt een kleine, niet strategische klant gelijke of zelfs betere condities dan een toonaangevende A-klant. Ook kan de afhankelijkheid van klanten te groot worden; bijvoorbeeld 10% van de klanten hebben bij elkaar een omzetaandeel van 95%.
• Klanten mopperen over de dienstverlening, logistiek of afspraken worden niet nagekomen. Klanten kopen minder en of onregelmatiger dan voorheen
• De onderneming kan ook zeer afhankelijk worden van maar enkele producten; bijvoorbeeld 50 uit meer dan 1.000 producten genereren 90% van de omzet. D.w.z. dat meer dan 950 producten, maar 10% van de omzet realiseren.
• De medewerkers van verschillende disciplines werken minder goed samen, informatie wordt hun onthouden. Het verloop van medewerkers neemt toe.
• In economisch moeilijker tijden worden budgetten omzet en brutowinst niet gehaald.

Van evaluaties kunnen we veel leren. Gewoon doen!